Conversas difíceis fazem parte da realidade da vida, e nem dentro do ambiente profissional escapamos dessa situação. Guiar reuniões nas quais feedback negativo é compartilhado pode ser um pouco desconfortável, especialmente se tratando de uma liderança.
No entanto, evitar esse tipo de conversa também não é a melhor resposta, porque problemas podem ficar sem resposta e prejudicar a dinâmica dos times.
Hoje, mostraremos exemplos práticos do que é um feedback negativo para seu chefe, como preparar-se para a conversa, e erros para não cometer durante a reunião.
Como estruturar um feedback negativo
Especialistas recomendam o formato SBI (Situation - Behavior - Impact) como o ideal para compartilhar qualquer tipo de feedback. Como o feedback para sua liderança pode mexer ainda mais com sua confiança, nada melhor do que usar métodos indicados por quem entende do assunto.
Prepare-se para a conversa
Seja específico nos seus exemplos e falas
Evite expressões como "sempre", "nunca", "todas as vezes".
Como veremos a seguir, a regra de ouro do feedback é sempre ser específico e ter exemplos claros para ilustrar o comportamento.
Prepare-se mentalmente
A conversa de feedback pode ser difícil para todos que participam dela – para quem fala, e quem escuta.
Se você for a parte fornecendo o feedback, esteja em um bom momento emocional para ter essa conversa.
Confie na sua intenção ao compartilhar suas percepções – ou seja, sempre pensando no bem-estar do time, qualidade do trabalho e bons resultados para todos os envolvidos em um projeto – e prepare o feedback de acordo com as sugestões indicadas aqui.
Marque um horário específico
Gerentes normalmente têm agendas disputadas: se você não especificar um dia e horário para a reunião, e tentar ter uma conversa de feedback no improviso, as chances de ser interrompido ou de sua liderança não entender a importância da conversa são grandes.
Além disso, marcar uma reunião com antecedência ajuda o gerente a se preparar para a conversa.
Antecipe reações indesejadas
Infelizmente, isso pode acontecer. Por isso, pense em um plano de ação caso note que a liderança está sendo reativa, ou fazendo acusações de volta, ou tendo qualquer postura que demonstre que ela não aceitou o feedback.
Veja um exemplo de resposta caso a postura do seu gerente ao feedback negativo fuja do que você esperava:
"Lamento que meu feedback tenha causado essa reação [cite a reação específica, como falar mais alto, demonstrar agitação etc.]. Essa não era a minha intenção.
Você pode me indicar por que o meu feedback te causou esse sentimento? Como podemos retomar a conversa para chegarmos a um ponto em comum e solucionarmos a situação?"
Marque a conversa no tempo certo
Não demore demais após o acontecido para ter o feedback.
Se conseguir ter essa conversa em até 2 ou 3 dias depois do que despertou a necessidade da conversa, tanto melhor.
Use estratégias de validação
Conhecidas como micro-yes, trata-se de elaborar frases nas quais as pessoas têm grandes chances de responder "sim", e tornam o clima da conversa mais construtivo e aberto para os próximos passos.
Um exemplo seria:
"Eu preparei esta conversa de feedback porque tenho uma consideração sobre o que aconteceu na última reunião de time, e eu acho que compartilhar ela com você seria bom para nossa parceria de trabalho. Posso compartilhar isso com você?"
Converse pessoalmente (dentro do possível)
Trabalho remoto não é motivo para que o feedback negativo deixe de ser compartilhado. Use suas capacidades de comunicação assíncrona e adapte todas as sugestões acima para a realidade work from home.
Marque um horário específico com seu chefe para ter o feedback, prepare seu roteiro, use estratégias de validação (micro-yes) e seja específico no que você tem a dizer.
O que não fazer ao dar feedback negativo
Depois de entender a teoria sobre como estruturar um feedback negativo, é importante entender o que deve ser evitado ao formular o seu raciocínio e se preparar para a conversa com seu chefe.
Veja comportamentos que você deve evitar e aplicações práticas para saber o que não repetir.
Usar adjetivos ou expressões potencialmente ofensivos
Quando afirmamos com absoluta certeza o que a pessoa fez, ou o que ela é, existe uma carga de julgamento nisso – mesmo que você tente dizer que não é o caso.
Evite frases acusatórias como "Você se esqueceu de atualizar a documentação". Prefira uma alternativa como:
"Eu procurei a atualização que combinamos na documentação e não encontrei. Você me indica onde está ela?".
Isso dá a chance de que a pessoa responda admitindo que, de fato, esqueceu a tarefa e vai corrigir o quanto antes; ou mesmo te mostrar que a atividade foi concluída e bastava usar outra chave de pesquisa para encontrá-la.
O que evitar
"Você é distraído e não escuta o time".
O que funciona
"Eu já percebi que eu e meus colegas temos que repetir a mesma explicação mais de duas vezes quando você não liga a câmera durante as reuniões de time. Isso dá a impressão de que talvez você esteja se dividindo entre várias tarefas e fica difícil se concentrar naquele momento".
Tornar o feedback pessoal
Aqui, temos uma continuação da orientação anterior.
Direcionar o feedback para ações e comportamentos concretos é uma estratégia que vale tanto para feedbacks positivos, construtivos e neutros.
Em qualquer um destes casos, não baseie seu feedback sobre o que a pessoa é ou a sua percepção subjetiva sobre o que ela fez. Seja cuidadoso ao preparar sua fala e usar exemplos específicos.
O que evitar
"Você sempre me interrompe" ou "Você não escuta o que eu tenho para falar".
O que funciona
"Enquanto eu apresentava o relatório do projeto para o cliente na última segunda-feira, percebi que você falou por cima de mim três vezes durante minhas explicações".
Envolver terceiros no acontecido
Se você quer compartilhar com seu gerente sobre algo que aconteceu com o time, faça o possível para indicar como aquela ação te afetou também. Coloque-se como parte envolvida, não como um porta-voz da equipe.
Caso toda a equipe tenha uma percepção negativa sobre a gerência, pode ser interessante procurar a próxima pessoa na linha de gestão para conversar sobre o que está acontecendo e estudar uma ação mais incisiva.
O que evitar
"O time está muito chateado com seus comentários na All-Hands da semana passada. Você não apresentou direito os resultados da equipe".
O que funciona
"Na última reunião All-Hands, quando você se referiu aos resultados do nosso time, eu senti falta de mais algumas informações sobre os objetivos que alcançamos apesar das dificuldades que enfrentamos na última sprint. Nós repassamos as metas cumpridas entre todo mundo do time, então eu acho que nosso esforço coletivo não foi tão bem representado quanto eu gostaria."
Não falar sobre o impacto
Como você deve ter percebido, todos os exemplos mencionados focam em comportamento e contexto. Com isso, seu chefe consegue entender o que houve, e quando.
O próximo passo é discutir o impacto causado.
Caso você deixe de falar sobre as consequências desses comportamentos, o feedback passa a ser uma opinião, e não uma troca respeitosa, como deveria ser.
Veja como alguns dos exemplos acima ficam ainda mais completos quando o impacto é adicionado.
Necessidade de repetição durante as reuniões:
“A impressão é de que a discussão que estamos tendo naquele momento não é importante para você, e que vamos ter que gastar tempo nos repetindo ao invés de pensar em soluções para nossos projetos".
Interrupções durante conversa com cliente:
“Como consequência, eu não consigo terminar meu raciocínio e deixo de apresentar informações que são importantes para o projeto e eu tinha preparado com antecedência.
Me preocupo de que isso possa causar no cliente a impressão de que nossa comunicação não é ajustada, e que você não me deixa terminar o raciocínio por não confiar no que eu tenho para dizer".
Resultados do time na All-Hands:
“Se esse contexto tivesse sido dado com mais detalhes, acho que o trabalho do time seria melhor apresentado, até para nossos times parceiros entenderem por que não alcançamos todas as metas, apesar de eles terem nos ajudado diretamente com as entregas".
Finalizando a conversa de feedback negativo para sua liderança
Depois de descrever a situação, apontar o comportamento indesejado e o impacto dele, hora de finalizar o feedback para seu chefe pensando em soluções.
Participe da mudança
Coloque-se como parte ativa do processo de melhoria. Faça colocações como "Estou disposto a participar no que for necessário para que possamos melhorar esse cenário juntos, e beneficiar todos do time".
Dê sugestões
Caso a mudança caiba apenas para a liderança, você pode propor posturas que acha que seriam adequadas para o contexto.
Tenha em mente que a adoção desses comportamentos pode depender de diretrizes internas da empresa: mas, pelo menos, você está fazendo sua parte de pensar em soluções.
"Nas próximas reuniões de time, seria ótimo se você pudesse não responder às mensagens do Slack, já que as notificações nos distraem e causam a impressão de que você não está 100% envolvido na conversa com a equipe.
Podemos sugerir que o RH compartilhe essa boa prática entre todas as gerências da empresa para que todos entendam que não responder mensagens instantaneamente não é necessariamente ruim".
Agradeça e retribua a disponibilidade
Dizer ao seu chefe que você agradece pelo tempo dele em conversar com você é um passo obrigatório. De fato, cabe agradecer pela disponibilidade no início e no final da conversa: isso demonstra que você valoriza o tempo dele.
Sempre deixe claro que, da mesma forma como a liderança te ouviu, você está sempre aberto a ouvir feedbacks e pensar em formas de melhorar seu trabalho.
Ao encerrar, reforce seu compromisso em ajudar nos combinados necessários para melhorar o trabalho da equipe.
Roteiro para dar um feedback negativo
- Agradeça a disponibilidade logo ao iniciar a conversa
- Consiga validações (micro-yes) para começar, de fato, a compartilhar o feedback
- Seja específico quanto à situação (quando, onde, quem)
- Seja claro em relação ao comportamento que gerou a necessidade de feedback (uma fala? Uma ação específica?)
- Informe o impacto indesejado daquela ação
- Proponha soluções práticas e os impactos esperados delas
- Coloque-se à disposição para ajudar no processo de melhoria ou mudança
- Agradeça novamente o tempo disposto e reforce que está sempre aberto para feedbacks também
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